El éxito no es por casualidad, el fracaso tampoco

Todavía hay empresas –y lo que es peor, directivos– que diseñan la estrategia con conceptos de los 80, como la ventaja competitiva y la cadena de valor de Michael Porter. Es como ir de gala vestido de Tony Manero (el entrañable protagonista de Fiebre del sábado noche, interpretado por John Travolta).
La estrategia en la segunda década del siglo XXI debe partir, al menos, del Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan en su versión más evolucionada.
Cuadro de Mando Integral
Y debe tener en cuenta que el valor de las compañías es, en más de un noventa y cinco por ciento, intangible. En estos momentos, y como dice Tom Peters, “si puedes tocarlo, no es real”. En los 80, el principal valor de una organización, pública o privada, pequeña, mediana o grande, eran los activos tangibles. Los edificios, el mobiliario, los ordenadores. Los tiempos han cambiado que es una barbaridad.
Actualmente, gracias a Baruch Lev (profesor de finanzas de la Universidad de Nueva York y gran experto en el tema) sabemos que prácticamente todo el valor de una compañía son “derechos sobre beneficios futuros que no tienen sustancia física o naturaleza financiera”.
¿De qué estamos hablando, exactamente?
Para estar puestos en Estrategia empresarial, además de contar con David Norton y Robert Kaplan (los padres del Cuadro de Mando Integral) y Baruch Lev, tenemos que haber leído y estudiado Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Un texto esencial en estos tiempos, que nos enseña por ejemplo que los intangibles de gestión son básicamente cuatro:
1. El Capital Humano: Dejémonos de llamar “recursos humanos” a las personas que trabajan en nuestra organización, porque no son “recursos” (coste a minimizar) sino “capital” (valores a invertir). Aunque en estos momentos de dificultad parezca lo contrario, el capital humano es más valioso que nunca.
2. La Marca: Es una “promesa de valor”. En la economía de la atención, construir y fomentar una marca poderosa (que los clientes reconozcan y aprecien) es valiosísimo.
3. El Capital Clientes: Disponer de clientes a los que la empresa ha superado sus expectativas, que se han convertido en fans y te referencian positivamente vale un potosí. En estos tiempos, deleitar al cliente es, por desgracia, la excepción y no la regla. También en este mundo “low cost” el cliente olvida antes el precio que el mal servicio.
4. Las Expectativas de Futuro: Que se hable bien o mal de ti (la Reputación) determina las futuras ventas, las futuras inversiones, la atracción del mejor talento. Las Expectativas se configuran como un ratio entre las buenas y malas noticias.
¿Qué tiene que ver el Talento con todo esto? Pues casi todo.
El Talento (individual y colectivo) es el Capital Humano, genera Marca, seduce a los clientes y facilita las expectativas de futuro. Nada es más estratégico que el Talento en la era que se inicia. 
¿Y entonces las finanzas?
La salud y solidez financiera es la consecuencia de lo bien hecho: de la calidad, del mérito, de la eficiencia, del orgullo de pertenencia. Querer arreglar los problemas financieros con medidas exclusivamente financiera es pan para hoy y hambre para mañana… a primera hora.
Los líderes de verdad, con mentalidad estratégica, son muy conscientes de todo esto. Fidelizan, desarrollan, atraen talento y lo rentabilizan a través de climas de alto rendimiento, de satisfacción, desempeño y aprendizaje continuo. 
Nuevos modelos de negocio que requieren el mejor uso del talento. Si no apreciamos el talento (por más que se nos llene la boca con aquello de “los recursos humanos son lo más importante de la compañía”) y “delegamos” la gestión del talento a un departamento de segunda que básicamente se ocupa de la nómina y de estar en conflicto con los sindicalistas, no nos extrañará que hayamos hipotecado el futuro.
Como escribió Saint-Exupery en El Principito: “Lo esencial es invisible a los ojos”. En la empresa, más que nunca.
Está claro: El éxito no es por casualidad; el fracaso, tampoco.
C. Marco
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